Courant septembre 2008, Hewitt Associates, cabinet de conseil en management des ressources humaines et risques financiers associés, publiait les résultats du premier Observatoire des rémunérations variables en France. Résultat : de nombreux mécanismes coexistent, au service de multiples objectifs. Des objectifs remplis, mais en partie seulement.
Systèmes de primes, d’intéressement, de reconnaissance, variable individuel et collectif... La rémunération variable est protéiforme. Et surtout, « la rémunération variable (...) n’est pas que de l’argent », notent les auteurs de l’Observatoire des rémunérations variables, publié courant septembre 2008. Parmi les pistes mises en avant, Hewitt Associates cite notamment les cadeaux, les voyages, les articles internes, les jours de congés supplémentaires etc. Réalisée auprès de 42 entreprises, cette étude tente de faire l’état des lieux des pratiques en matière de rémunération variable auprès de sociétés de taille et de composition hétérogènes. Ainsi, le panel de l’observatoire se compose d’entreprises cotées (36 %), non cotées (33 %) et de filiales de groupes cotés (31 %). Si plus de la moitié de ces dernières sont françaises, les Etats-Unis, le Canada, la Belgique, l’Allemagne, le Luxembourg, les Pays-Bas, le Japon, la Suisse et l’Espagne sont également représentés. Leurs secteurs d’activité tournent autour des services (44 %), de l’industrie (44 %) et du commerce (12 %). Et leurs effectifs varient de moins de 50 à plus de 5 000 salariés. De quoi disposer d’une large représentation des pratiques en matière de rémunération variable.
Améliorer les résultats
Parmi les systèmes identifiés, l’étude se focalise, notamment, sur le système d’intéressement. Ce dernier concerne surtout des accords de groupe. Sa répartition est proportionnelle au temps de présence et aux salaires. Principal objectif, selon les auteurs de l’Observatoire : « Améliorer les résultats financiers ». Un objectif atteint dans 53 % des cas étudiés et « un retour sur investissement considéré comme supérieur à celui du bonus (47 % contre 42 %) », soulignent les auteurs. Parallèlement, l’association des salariés à la marche de l’entreprise et leur implication à travers ce système sont respectivement relayés au 2ème et 3ème rang des objectifs poursuivis. Loin derrière - en 8ème position - les entreprises évoquent l’optimisation fiscale et sociale du système. Au-delà de répondre à une incitation fiscale, il s’agit donc bien en priorité, de répondre à une volonté de performance. Une performance qui n’est donc pas toujours au rendez-vous, puisque 60 % des entreprises du panel souhaitent continuer à faire évoluer ce dispositif.
Parmi les systèmes identifiés, l’étude se focalise, notamment, sur le système d’intéressement. Ce dernier concerne surtout des accords de groupe. Sa répartition est proportionnelle au temps de présence et aux salaires. Principal objectif, selon les auteurs de l’Observatoire : « Améliorer les résultats financiers ». Un objectif atteint dans 53 % des cas étudiés et « un retour sur investissement considéré comme supérieur à celui du bonus (47 % contre 42 %) », soulignent les auteurs. Parallèlement, l’association des salariés à la marche de l’entreprise et leur implication à travers ce système sont respectivement relayés au 2ème et 3ème rang des objectifs poursuivis. Loin derrière - en 8ème position - les entreprises évoquent l’optimisation fiscale et sociale du système. Au-delà de répondre à une incitation fiscale, il s’agit donc bien en priorité, de répondre à une volonté de performance. Une performance qui n’est donc pas toujours au rendez-vous, puisque 60 % des entreprises du panel souhaitent continuer à faire évoluer ce dispositif.
Récompenser la performance individuelle
Contrairement à l’intéressement, le variable individuel (bonus annuel, primes sur objectifs...) vise à stimuler et récompenser la performance individuelle. Il vise des objectifs à la fois quantitatifs et qualitatifs. Pour y parvenir, selon les auteurs, l’entreprise doit impérativement répondre à trois critères : « Actionner les principaux leviers de succès (quelque soit leur nature), créer un lien tangible entre performance attendue et rémunération (...) [et] motiver et engager les salariés en reconnaissant leur contribution individuelle. » Une formule qui, à première vue, fonctionne, puisque 92 % des entreprises interrogées estiment que ce système a contribué à l’amélioration de leur performance. Seulement, le variable individuel présente également des limites. Il ne permet pas, en général, de respecter les budgets. Pour les entreprises en question, le variable représentait 8,45 % de la masse salariale pour 7,94 % budgétés. Les auteurs notent également que ce système repose sur la subjectivité du manager et qu’il est lourd à gérer. Si bien que 77 % des entreprises souhaitent faire évoluer ce système.
Contrairement à l’intéressement, le variable individuel (bonus annuel, primes sur objectifs...) vise à stimuler et récompenser la performance individuelle. Il vise des objectifs à la fois quantitatifs et qualitatifs. Pour y parvenir, selon les auteurs, l’entreprise doit impérativement répondre à trois critères : « Actionner les principaux leviers de succès (quelque soit leur nature), créer un lien tangible entre performance attendue et rémunération (...) [et] motiver et engager les salariés en reconnaissant leur contribution individuelle. » Une formule qui, à première vue, fonctionne, puisque 92 % des entreprises interrogées estiment que ce système a contribué à l’amélioration de leur performance. Seulement, le variable individuel présente également des limites. Il ne permet pas, en général, de respecter les budgets. Pour les entreprises en question, le variable représentait 8,45 % de la masse salariale pour 7,94 % budgétés. Les auteurs notent également que ce système repose sur la subjectivité du manager et qu’il est lourd à gérer. Si bien que 77 % des entreprises souhaitent faire évoluer ce système.
Une révision collective des processus
Face à ce bilan en demi-teinte, Hewitt Associates relève différents points d’amélioration possibles. Selon le cabinet, les dispositifs doivent être revus de façon collective, en impliquant toutes les parties de l’entreprise : direction générale, financière, ressources humaines et opérationnels. Pour améliorer le retour sur investissement, il s’agit également de « se concentrer sur un ou deux résultats critiques », notent les auteurs, sans essayer de gérer entièrement les salariés pas le variable. Le management de proximité est central en la matière. Ce sont les managers qui font le lien entre la stratégie, les "besoins business" de l’entreprise et les salariés. Il leur revient donc de communiquer efficacement à ce niveau auprès des salariés, à toutes les étapes du processus. Une méthode qui, si elle est correctement appliquée, devrait se révéler gagnant-gagnant.
Face à ce bilan en demi-teinte, Hewitt Associates relève différents points d’amélioration possibles. Selon le cabinet, les dispositifs doivent être revus de façon collective, en impliquant toutes les parties de l’entreprise : direction générale, financière, ressources humaines et opérationnels. Pour améliorer le retour sur investissement, il s’agit également de « se concentrer sur un ou deux résultats critiques », notent les auteurs, sans essayer de gérer entièrement les salariés pas le variable. Le management de proximité est central en la matière. Ce sont les managers qui font le lien entre la stratégie, les "besoins business" de l’entreprise et les salariés. Il leur revient donc de communiquer efficacement à ce niveau auprès des salariés, à toutes les étapes du processus. Une méthode qui, si elle est correctement appliquée, devrait se révéler gagnant-gagnant.
Source : article issu de Focus RH, rédigé par Brice Ancelin, 06/10/2008, citant une étude de Hewitt.
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