Le chiffre de la semaine : 1 000 000 000

1 000 000 000 d'euros de redressement URSSAF en 2006 !
19% de ce montant est du trop-perçu (tant mieux pour les entreprises concernées)... Tout le reste en revanche (813 millions d'€) est du "pas assez cotisé" et est donc à verser aux URSSAF.
Ces contrôles ont concerné 250 000 cotisants.

Ce montant de redressement est un indicateur fort pertinent du degré de complexité de notre législation sociale.

Il faut mieux en rire

Je vous invite à visionner les vidéos ci-dessous sur la réalité opérationnelle de la gestion des RH dans (certaines) entreprises.
Que celui qui ne se reconnait pas lève la main ...

L'entretien annuel - épisode 1
L'entretien annuel - épisode 2
La gestion du temps - épisode 1
La gestion du temps - épisode 2
Les indicateurs sociaux - épisode 1
Les indicateurs sociaux - épisode 2

La fracture RH : les PME laissées pour compte ?

La performance d’une entreprise passe par la performance individuelle et collective de ses salariés. La Gestion des Ressources Humaines (GRH) a comme objectif de mobiliser et de développer les compétences du personnel pour une plus grande efficacité de l’organisation. Les grandes entreprises l’ont bien compris, elles consacrent 3,5% de leur masse salariale au financement de la fonction Ressources Humaines[1]. C’est dans les PME, qui représentent la majorité du tissu économique français[2], que les relations sociales sont les plus intenses et les plus riches. Cependant, les pratiques de gestion nécessaires à leur implication et à leur valorisation stratégique sont très peu déployées. Pourquoi les PME se privent-elles, au travers d’une GRH adéquate, d’augmenter leur productivité et leur rentabilité ?

Edictées par les grands cabinets de conseil, les « best practices » RH ne sont généralement applicables que dans les grands groupes. Les solutions de GRH recommandées et les plans d’actions conseillés sont pour la plupart surdimensionnés et inadaptés à la majorité des TPE/PME. D’autant plus que la mise en oeuvre de ces pratiques RH haut de gamme nécessite des moyens humains et financiers démesurés pour les petites et moyennes entreprises.

Entre les PME et les grandes entreprises, la fracture RH se creuse. Les PME de moins de 300 salariés n’ont généralement pas la taille critique pour disposer d’une fonction RH clairement établie :
- 63% des PME n’ont pas de Directeur des Ressources Humaines[3] ;
- pour les 37% des PME qui dispose d’une personne en charge de la fonction RH, cette mission ne représente qu’une activité à temps partiel[4] !

Les pratiques de GRH dans les PME sont peu ou pas déployées, quels que soit les impacts financiers et les obligations légales. Dans 3 PME sur 10, par exemple, il n’y a aucun bilan annuel (entretien de progrès, d’objectifs ou d’évaluation), entre le collaborateur et son responsable[5]. Dans les 7 PME sur 10 qui ont mis en œuvre des entretiens annuels, 4 ne les formalisent pas du tout (aucune traçabilité de l’avis du collaborateur, de son responsable, des souhaits d’évolution ou besoins de formation, de la définition des objectifs annuels ou de l’atteinte de ceux-ci). L’entretien professionnel est une pratique managériale instaurée par l'Accord National Interprofessionnel applicable à toutes les entreprises dont les fédérations de branche adhèrent aux confédérations patronales MEDEF, CGPME ou UPA.

Le développement des compétences n’est pas mieux loti. La loi de 2004 relative à « la formation professionnelle tout au long de la vie » comprend notamment une obligation individuelle de formation (et non plus collective) qui se traduit par un Droit Individuel de Formation (DIF) de 20 heures par an à l’initiative du salarié (et non plus de l’employeur). Près d’un tiers des PME n’ont pas entendu parler de ce dispositif[6] et la grande majorité des PME n’a pas intégré cette contrainte légale dans leurs pratiques de gestion interne. Cette mesure, mal gérée, peut engendrer un surcoût de 1 000 euros par an et par salarié[7]. Avec des décisions de salariés imprévisibles et aléatoires, ce dispositif crée un passif social pouvant faire exploser le budget formation.

La plupart des PME ne se préoccupent de la gestion des hommes que ponctuellement, lors d’un recrutement, d’augmentations salariales, de contentieux individuels ou collectifs. Les PME concentrent leurs moyens humains et financiers sur leur cœur de métier et sur leurs problématiques opérationnelles. Une GRH adaptée nécessiterait des compétences et des expertises fort coûteuses à acquérir et à entretenir. D’autant plus que le déploiement de nouvelles pratiques de GRH auprès des salariés, et particulièrement leur appropriation par ces derniers, demande une implication « énergivore » de toute la ligne hiérarchique. Au regard de l’exigence légitime des PME quant au retour sur investissement, une fois mises en œuvre, ces pratiques de GRH doivent faire preuve de rationalité objective et générer des résultats rapides, tangibles et mesurables.

Les PME n’ont pas la puissance financière et les capacités d’investissement des grands groupes. Elles sont néanmoins « agiles » et réactives, s’appuyant sur la proximité dans les rapports hiérarchiques.

Dans les grandes entreprises, la GRH est organisée, dirigée et animée par le DRH. Il est assisté d’un service RH et d’entités plus ou moins décentralisées. Dans les petites et moyennes entreprises, c’est le plus souvent le dirigeant de l’entreprise qui assure cette mission. De sa conception de la fonction RH, d’une certaine croyance dans la contribution des RH à sa stratégie d’entreprise, dépendent le dynamisme des pratiques RH. Le dirigeant peut et doit compter sur le relais des managers opérationnels. Même s’ils ne maîtrisent que faiblement les techniques RH, ces derniers sont les acteurs de fait de la fonction RH. Ce sont eux qui relayent la vision du décideur, eux qui communiquent auprès des salariés, qui motivent les équipes sur le terrain, organisent le temps de travail au quotidien, évaluent les performances, gèrent les conflits.

Le décideur et les managers connaissent bien les hommes et les femmes qui composent l’entreprise, ils sont proches du terrain et des préoccupations sociales de leurs équipes. Cette proximité rend les pratiques de GRH plus opérationnelles et efficaces. La GRH se partageant avec tout acte de management, les PME sont plus aptes à adapter les comportements pour qu’ils concourent directement à la réalisation des objectifs de l’entreprise, dans une démarche pragmatique de productivité et d'amélioration du climat de travail.


L’investissement des PME dans des pratiques de GRH ad hoc conditionne leur rentabilité et leur capacité concurrentielle. C’est le levier stratégique -et non la variable d’ajustement des coûts- que les dirigeants de PME doivent actionner pour améliorer la productivité de leur entreprise.

L’augmentation induite de cette performance de l’entreprise permet en retour de développer les meilleures pratiques RH en PME et d’enclencher le cercle vertueux d’une GRH adaptée.

« Il n’est qu’un luxe véritable et c’est celui des relations humaines ». Saint Exupery.

[1] Etude Cegos, Edition 2003.
[2] Les entreprises de moins de 250 salariés représentent 99,4% des entreprises en France, Insee, 2004.
[3] Ce pourcentage concerne des PME avec un effectif relativement important, de 100 à 149 salariés. Le pourcentage de DRH chute avec la baisse de l’effectif. « Gestion des Ressources Humaines dans les PME », Henri MAHE de BOISLANDELLE, édition Economica, 1998.
[4] Dans ce cas, la part moyenne consacrée à la gestion du personnel ne représente que 40 à 60% du temps de travail.
[5] Etude SoftComputing, 2004.
[6] Etude IPSOS pour la CGPME, 2005.
[7] Le DIF d’Alain-Frédéric Fernandez, édition Dunod.

Vers un bulletin de paie citoyen ?

Deux regards différents sont généralement portés sur le bulletin de paie : celui de l’employeur et du salarié.

Pour l’employeur, la production des bulletins de paie répond à une obligation légale d’information des salariés. Le bulletin ne supportant pas l’à-peu-près, son établissement représente une activité à hauts risques, chronophage, anxiogène et budgétivore.
Quant au salarié qui reçoit mensuellement ce récépissé de bons et loyaux services, il ne regarde en fin de compte que le chiffre en pied de page, le net à payer. Ce bulletin lui rappelle s’il le fallait l’objectif originel de son activité laborieuse, la rémunération, et avec elle, le fil à la patte qui le lie à son employeur.

Produit chaque année à 175 millions d’exemplaires, le bulletin de paie mériterait sans doute un regard complémentaire, celui du citoyen. Car, derrière les cotisations aux appellations barbares, au-delà de l’obligation contraignante de sa réalisation par l’employeur et de la traçabilité pécuniaire de l’effort salarié, se cache bon nombre de prestations bien réelles, de droits et de devoirs qui fondent notre modèle social.

Avec une stratification « à la française » des règles de droit, le mouvement perpétuel et cumulatif d’ajout d’exceptions à la règle, et vice-versa, a fait du simple bulletin de paie initial un ensemble obscur de plusieurs dizaines de lignes juridico-comptables. Le bulletin de paie cristallise ainsi la complexité d’application de notre forte règlementation du travail, difficilement lisible, parfois inaccessible, toujours imprévisible.

A bien des égards, le bulletin de paie intègre des caractéristiques représentatives de notre modèle social comme le suggèrent les quatre exemples suivants :

Les conventions collectives, définies par la loi du 11 février 1950, constituent un niveau de négociation situé ente la règle de droit national et les entreprises d’une même branche professionnelle. Si elles créent ainsi les conditions favorables d’un dialogue entre les partenaires sociaux, elles n’en introduisent pas moins, parfois, un supplément de complexité, voire une instabilité juridique quand leurs dispositions sont laconiques ou imprécises.

La RTT, et avec elle son florilège de modalités d’application. Se pose la lancinante question du Dirigeant : « Comment concilier en pratique respect des contraintes juridiques et efficacité opérationnelle de mon organisation du temps de travail ?». Quels arbitrages entre les 35 heures légales et la journée de solidarité négociable, les 1 607 heures ou les 218 jours annuels, les heures complémentaires et les supplémentaires, le repos compensateur et le compte épargne temps, etc.

Le type de contrat de travail : telles les manipulations génétiques, les tentatives successives de (dé)règlement de la question de l’emploi ont abouti à la création d’une quinzaine « d’hybrides ». Chacun à sa population cible, ses ayants droit, sa durée, sa jurisprudence, ses cotisations, ses allégements. Le CPE est le dernier chêne encore vert de ce maquis inextricable. Chacun pousse et évolue en fonction son arrosage gouvernemental, avec en contrepartie pour l’employeur, l’intégration des spécificités de chaque contrat sur le bulletin de paie. D’ailleurs, l’empreinte des ministres du travail et de l’emploi de la dernière décennie se retrouve sur le bulletin de paie dans des rubriques d’allégements éponymes : De Robien, Aubry I, Aubry II, Fillon.
Et encore, nous n’évoquerons pas ici la distinction française « Cadre »/« Non cadre » et les cotisations particulières qui en découlent !


La protection sociale et le rôle de l’état et de ses organismes paritaires se retrouvent également au cœur du bulletin de paie. Les cotisations sont perçues comme des prélèvements, elles diminuent le résultat net, tant de l’employeur que du salarié.

Pourtant ces cotisations servent à :
- Financer des prestations sociales de diverses natures comme les allocations familiales, l’aide au logement, la formation professionnelle, etc.
- Assurer des revenus différés comme la retraite
- S’assurer contre les risques de chômage, de maladie, de veuvage, d’accident, d’invalidité, de décès, etc.

Selon notre principe républicain de solidarité, chacun n’y retrouvera pas nécessairement le bénéfice de prestations à due concurrence de sa contribution.

Le bulletin de paie intègre donc toutes les complexités nationales, régionales et locales, qu’elles soient sociales, comptables et fiscales, inhérentes à nos systèmes de couvertures individuelles, catégorielles et collectives, facultatives, optionnelles et obligatoires.

Il faut le simplifier de façon significative afin de :
- Réduire le coût des tâches qui ne sont pas directement liées au cœur de métier de l’entreprise, au bénéfice de son activité intrinsèque, véritablement créatrice de valeur,
- Redonner au bulletin de paie sa vocation première d’information du salarié, assortie d’un rôle pédagogique sur la nature et l’utilité des prélèvements effectués.

Il ne suffit pas de recommander des mesures de pure simplification de la forme du bulletin, par un jeu d’écritures ou de regroupement de rubriques. Les entreprises porteraient encore, en plus de leurs rôles bénévoles de collecteur de l’Etat, la charge de cette mesure complexifiante d’immobilisme simplificateur.

Pour faire évoluer le bulletin de paie en profondeur, il faudrait faire évoluer les règles qui le sous-tendent et donc les régimes applicables en matière de cotisations et de contributions sociales et fiscales assises sur la rémunération.

Comme le soulignait si bien Joseph de Maistre, « il y a bien moins de difficultés à résoudre un problème qu'à le poser ».

La gestion des ressources humaines dans les PME : Des pratiques flexibles adaptées à leur réalité

Montréal, le jeudi 11 avril 2002 – En conférence de presse aujourd'hui, le vice-président, Québec de la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante, monsieur Richard Fahey, dévoilait la plus récente enquête de la FCEI touchant la gestion des ressources humaines dans les petites et moyennes entreprises du Québec. « Cette enquête dévoile une très grande préoccupation des dirigeants de PME à l'endroit de la gestion de leurs ressources humaines. Des mesures informelles favorisant la conciliation famille-travail prévalent dans ces entreprises et ce, même dans un contexte de grave pénurie de main-d'œuvre qualifiée. Le gouvernement doit reconnaître le mode de gestion spécifique de la petite entreprise et prendre en compte le fragile équilibre auquel les entreprises du Québec sont confrontées, entre d'une part, le manque de main-d'œuvre qualifiée et d'autre part, l'aménagement du temps de travail pour les soins des enfants et des parents âgés » a expliqué monsieur Fahey.

Stratégies d'adaptation pour pallier au manque de main-d'œuvre qualifiée

En février 2001, la FCEI rendait public un sondage qui faisait valoir que 50 000 travailleurs qualifiés manquaient à l'appel dans les PME québécoises. Or, les résultats de la nouvelle enquête indiquent qu'elles ont déployé une série de mesures afin de contrer la pénurie de main-d'œuvre.
Parmi les entreprises aux prises avec ce problème, 52,9 % ont affirmé avoir haussé la formation octroyée à leurs employés. L'augmentation des salaires est également privilégiée puisque 40,6 % des dirigeants d'entreprises ont choisi cette méthode pour conserver le personnel en poste ou pour attirer des travailleurs à l'externe. Près du tiers des PME faisant face à une pénurie de main-d'œuvre ont accueilli des stagiaires, souvent dans le but de les embaucher de manière permanente par la suite. Chez 27 % des répondants, on assiste également à un investissement accru dans la technologie afin d'accroître la productivité du personnel. De plus, la même proportion a augmenté la charge de travail des employés. Parmi les autres mesures invoquées, mentionnons l'embauche de travailleurs inexpérimentés, donc à être formés, le recours à des sous-traitants et l'utilisation plus intensive de petites annonces dans les écoles, les journaux et les agences de placement.

Des mesures informelles pour concilier famille-travail

Une étude réalisée par la FCEI en 1999 faisait état du fait que 91,5 % des dirigeants de PME ont une politique de gestion flexible du temps de travail (ex. congés pour raisons familiales, maladie, etc.). Selon les résultats de l'enquête de 2002, l'adoption de pratiques de gestion plus flexibles, telles que le télétravail et les horaires variables, s'est accrue chez 58,6 % des répondants. Par ailleurs, 40 % des PME ont indiqué avoir augmenté le nombre de journées de congé pour les enfants et les personnes à charge.
Selon la directrice de la recherche, Québec de la FCEI, madame Sylvie Ratté, « Ce qui distingue la grande de la petite entreprise, c'est le caractère informel de la mise en oeuvre des mesures de gestion du personnel, dont celles relatives à la conciliation famille-travail. Cette façon de faire est essentielle à la bonne marche des PME. L'imposition des processus formels diminuerait la flexibilité nécessaire à la gestion des ressources humaines, pouvant affecter non seulement la compétitivité des entreprises, mais également le climat de travail, d'ailleurs fort enviable par rapport à la grande entreprise ou au secteur public ».
L'adoption des pratiques précitées contribue à l'établissement d'un climat sain dans la PME. Ce sondage démontre que 53,5 % des dirigeants jugent le climat très bon et que 36,8 % le juge bon, tandis que 8,6 % l'ont qualifié de correct et 1,1 % de mauvais ou très mauvais. De plus, les entreprises n'ayant généralement pas de difficulté à trouver du personnel sont plus nombreuses à considérer le climat de travail comme très bon; c'est le cas pour 64,2 % comparativement à 49,9 % pour les entreprises qui, au contraire, vivent une situation de pénurie de personnel qualifié. Ces plus récentes données viennent confirmer l'étude réalisée par la firme de consultants Goldfarb en 1999. En effet, cette étude démontrait que plus la taille de l'entreprise est petite, plus le climat de travail est satisfaisant.

La Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI) est l'association patronale qui défend les petites et moyennes entreprises d'ici et qui, par ses représentations auprès des gouvernements et des municipalités, leur permet de prospérer économiquement au bénéfice de l'ensemble des citoyens et citoyennes du Québec.
Association sans but lucratif dont les membres oeuvrent dans tous les secteurs d'activités et dans toutes les régions du Québec, la FCEI est non partisane et son financement provient uniquement à partir des cotisations de ses membres.

Source : Marie Vaillant

Directrice des communications

FCEI-Québec

marvai@fceiposte.com