74 % des dirigeants de PME françaises n’ont pas de vision prospective

Face à des prévisions macroéconomiques à court terme incertaines, 74 % des chefs d’entreprises français ne disposent pas d’outils permettant de piloter leur activité à court terme.

Une étude de Grant Thornton, groupe leader d’audit et de conseil en France et dans le monde, menée par Experian Business Strategies Ltd. auprès d’un panel de 7 200 entreprises privées – à travers 36 pays qui représentent 81 % du PIB mondial – montre que 74 % des dirigeants de PME françaises interrogées n’ont pas de vision prospective à moins d’un an de leur propre activité.

Dans le détail, 26 % des dirigeants de PME françaises déclarent avoir établi un Business Plan à moins d’1 an. Dans l’Union européenne, les résultats sont similaires, à quelques points près (28 %) : seuls les dirigeants italiens (à 43 %) et espagnols (à 39 %) ont des éléments d’analyse pour piloter leur entreprise à court terme. Les moins performants sur ce thème sont les dirigeants danois (12 %), grecs (15 %), belges (17 %) et anglais (18 %). Au regard de cette crise, il est également intéressant de constater que 85 % des dirigeants américains n’ont pas de prévisions à moins d’un an. Les pays les plus performants sont ceux qui vivent une instabilité politique et économique de longue date, et notamment l’Amérique latine avec 51 % de dirigeants qui disposent d’un Business Plan à moins d’un an.

Jean-Jacques Pichon, Associé de Grant Thornton, commente : "Ce constat est globalement inquiétant dans la mesure où il est essentiel, dans cette turbulence économique, de disposer d’outils de pilotage à moins d’un an, et ce dans le but de pouvoir prendre les décisions stratégiques importantes et adaptées pour l’entreprise dans un délai très court. Cela implique de disposer de Business Plans dynamiques et de plans de trésorerie à court terme afin de pouvoir réagir rapidement en fonction de l’évolution réelle de l’activité." Et de continuer : "Les PME souffrent souvent d’une insuffisance de réactivité face à un système d’information sous-performant qui ne permet pas d’anticiper et de simuler différents scénarii. Il est important de prendre exemple sur les pays qui ont fait face à un environnement économique incertain depuis plus longtemps".

A moyen terme, 46 % des dirigeants français déclarent avoir établi un Business Plan de 1 à 3 ans (comparé à 48 % de moyenne pour l’Union européenne). Les dirigeants européens les plus performants sur ce point sont les chefs d’entreprises danois (64 %), anglais (60 %) et grecs (à 59 %). Sur une vision plus lointaine, seuls 19 % des dirigeants français interrogés ont formalisé un Business Plan à plus de 3 ans, correspondant au niveau européen. Jean-Jacques Pichon poursuit : "La vision à court et moyen termes vont de pair. Il est important de trouver un équilibre entre les deux afin de pouvoir réagir rapidement à court terme dans le contexte actuel, tout en conservant une vision stratégique de l’entreprise à plus long terme. Cette période difficile est également l’occasion de repenser l’organisation de l’entreprise, ses processus et sa chaîne d’approvisionnement qui ont pu être délaissés dans une période économique favorable. Il est nécessaire d’être encore plus efficace et réactif afin de protéger l’activité à court terme. Un nouvel environnement économique émergera et les entreprises bien contrôlées avec des stratégies claires prospéreront plus aisément à long terme".

Et Jean-Jacques Pichon de conclure : "Chez Grant Thornton ce thème nous anime depuis longue date avec une offre à haute valeur ajoutée transversale sur l’ensemble de nos lignes de services permettant de disposer des outils pour anticiper, piloter et améliorer les performances".

A propos de Grant Thornton
Grant Thornton rassemble en France plus de 1 200 associés et collaborateurs dans vingt cinq bureaux et se place parmi les leaders des groupes d'audit et de conseil en se positionnant sur 5 métiers : Audit, Expertise Conseil, Finance Conseil, Externalisation et Conseil Juridique, Fiscal et Social. Les membres de Grant Thornton International constituent l’une des principales organisations mondiales d’audit et de conseil.
Chaque membre du réseau est indépendant aux plans financier, juridique et managérial.

A propos l’International Business Report de Grant Thornton
L’International Business Report est une enquête annuelle menée par Experian Business Strategies Ltd. pour le compte de Grant Thornton International, évaluant les attitudes et les attentes des entreprises à capitaux privés mondiales depuis plus de 15 ans.
Cette année, le panel d’étude était composé de 7 200 entreprises p rivées à travers 36 pays représentant 81 % du PIB mondial. Grant Thornton International verse 5 USD pour chaque questionnaire complété, correspondant à près de 40 000 USD pour l’année 2007.

Pour plus d’informations : www.internationalbusinessreport.com.

Source : Indice RH, poster le mardi 07 avril 2009 par stephan1104.

Des formes d'emploi plus précaires dans les TPE

Le 18 décembre 2008, la Dares publiait une note de synthèse intitulée "L’emploi dans les très petites entreprises [TPE] en juin 2007". Il en ressort que les TPE ont plus souvent recours aux formes d’emploi à durée limitée, au temps partiel et aux contrats aidés par l’Etat.

« Les emplois à durée limitée et à temps partiel sont des formes largement répandues dans les TPE », notent Jean-Baptiste Berry et Hervé Dubois dans une note de synthèse pour la Dares (Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques) en date de décembre 2008. Concrètement, en juin 2007, 13,4 % des salariés dans les TPE occupaient un emploi à durée limitée et 24 % un emploi à temps partiel, contre respectivement 7,2 % et 15,8 % dans les entreprises de 10 salariés ou plus. Sur cette même période, plus d’une TPE sur cinq n’employaient que des salariés à temps partiel. En tête : les secteurs de la santé (plus de 50 %) et des associations (environ 40 %). Les femmes sont les premières touchées par le phénomène, avec 40,9 % d’entre elles concernées, contre 6,6 % d’hommes.

Un recours à l’apprentissage accru
En parallèle, les TPE opèrent un recours important aux emplois aidés par l’Etat. En 2007, elles étaient 23 % à user des dispositifs en place. Parmi ces derniers, la formation en apprentissage, en alternance, via des contrats de professionnalisation ou de qualification connaissent un certain succès. En juin 2007, ils représentaient plus de 7 emplois aidés sur 10.

« L’apprentissage est une forme d’emploi et de formation particulièrement adaptée à la taille et à la proximité d’une petite entreprise », reconnaissent les auteurs. Deux facteurs viennent expliquer cet engouement. En premier lieu, l’apprentissage permet aux TPE de voir la très grande majorité des cotisations sociales (patronales et salariales) touchées par une exonération fiscale. Ensuite, les apprentis sont particulièrement nombreux dans les métiers du commerce, de la construction et du service aux particuliers ; principaux secteurs d’activité des TPE.

Une durée de travail en baisse
Par ailleurs, la durée hebdomadaire moyenne de travail par salarié à temps partiel était de 18,5 heures en 2007, contre 18 heures l’année précédente. Mais cela représente tout de même 2 heures de moins qu’en 2003. Les auteurs soulignent qu’un « certain nombre de [ces] salariés sont employés simultanément dans plusieurs entreprises ». De leur côté, les salariés à temps complet dans les TPE travaillent en moyenne 36,6 heures par semaine. Un chiffre en légère baisse par rapport à 2006 (36,7 heures), mais en forte baisse par rapport à 2000 (39 heures). Selon les auteurs, en juin 2007, 1,14 millions de TPE employaient plus de trois millions de salariés, soit un cinquième des salariés du secteur marchand non agricole.

Source : Focus RH, Brice Ancelin, 09/01/2009

Le chiffre de la semaine : 3,69

3,69 % est le taux d'absentéisme en France mais il varie selon la région, le secteur d'activité, la santé économique et la taille de l'entreprise (PME ou grand groupe). Un facteur déterminant de cet absentéisme est la taille des équipes, ou plutôt le sentiment d'appartenance à un collectif de travail humanisé.

L'impact de la désorganisation du travail due à l'absentéisme est double : baisse forte de la productivité, coût économique élevé.

72 % d'ailleurs des DRH estiment qu’une part de cet absentéisme au travail est abusive. Certes, mais que font-ils pour le mettre sous contrôle ? Contre-visite médicale ? Plan de com sur de l’absentéisme ? Un intéressement proportionnel au temps de présence ?
Ces mesures prises isolément n'ont évidemment peu de résultats pérennes.

Les casues de l'absentéisme doivent être traitées globalement, collectivement et sur la durée.

Source : Focus RH citant une étude de Alma Consulting Group. Pour télécharger l'étude en PDF, cliquer ici

Le chiffre de la semaine : 65

65 % des DRH ont comme priorité "Attirer et retenir les meilleurs éléments" selon le dernier baromètre RH de Liaisons sociales - CSC - Entreprise & Personnel. Cette priorité est en progression spectaculaire : + 16 points par rapport à l'an dernier et + 30 points par rapport à 2004 !

Comme quoi, la pénurie de compétences s'anticipe et la guerre des talents se durcit...

Il faudrait donc améliorer l'attractivité de l'entreprise notamment envers la "génération Y" qui se caractérise par son exigence d'éthique et son individualisme.

Or, la valorisation de la responsabilité sociale de l'entreprise et la mise en place d'une politique de reconnaissance non monétaire ne sont pas des priorités pour les DRH, respectivement 6% et 4% de réponse.

Déploie-t-on vraiment les bonnes armes RH pour gagner cette guerre tant annoncée ?

Source : Liaisons sociales magazine, n°96, nov. 2008.

• Lire l'article de LS.
• Consulter les résultats complets du baromètre

Le chiffre de la semaine : 68

68% des chefs de petites et moyennes entreprises déclarent connaître la notion de développement durable... contre 94% dans les grandes entreprises.

60% des dirigeants de PME attestent prendre en compte le développement durable, même de manière partielle. L'enquête montre cependant que très peu d’entreprises ont mené une réflexion complète sur ce sujet.

Par ailleurs, sur la question des domaines d’application du développement durable, la protection de l’environnement reste la porte d’entrée principale, ce pilier ayant été cité par la quasi-totalité des dirigeants de PME. Les autres piliers (pratiques commerciales, gestion des ressources humaines et implication territoriale), bien que déjà intégrés dans les plus grands groupes, arrivent loin derrière dans les PME.

Source : article de Actu Enironnement citant le baromètre publié par le Centre d’observation du commerce, de l’industrie et des services (CROCIS), de la Chambre de commerce et d'industrie de Paris.

Le chiffre de la semaine : 66%

66% des encadrants ont été informés de la réforme de la formation professionnelle et 31% d’entre eux ont reçu une formation sur sa mise en œuvre. Que 66% et que 31%.

Selon l'étude de l'OPCALIA, leur niveau de connaissance des dispositifs de formation, est très inégal selon qu’il s’agit du DIF (78%), du CIF (88%), de la VAE (73%), du contrat de professionnalisation (61%), de la période de professionnalisation (40%), du passeport de formation (28%) ou de la distinction entre entretien professionnel et entretien annuel (50%).

L’étude, réalisée au cours de l'année 2007, fait apparaître que 50% des entreprises n’ont pas encore mis en place les entretiens professionnels et que lorsqu’ils sont mis en place, ces derniers sont réalisés par l’encadrement, 33% seulement ayant reçu une formation spécifique.

Concernant le désormais célèbre DIF, 20% d’entre eux estiment qu’il fait perdre du temps et 50% qu’il peut créer des tensions. Il est également à noter que 57% des actions de formation validées lors de l’entretien professionnel ne sont pas mises en œuvre.

Il reste encore un peu de chemin à parcourir pour faire de la ligne managériale opérationnelle le véritable acteur de la fonction RH, moteur de la performance individuelle et collective.

Source : Lu sur le site de Indice RH, à propos d'une étude d'OPCALIA menée au cours de l’année 2007 au niveau national auprès de 300 cadres et responsables ressources humaines d’entreprises de toutes tailles.

Vidéo RH

Pour visualiser une vidéo de Focus RH sur le recrutement par et avec les réseaux sociaux et écouter une interview de Pierre-Yves Poulain sur le sujet :

• Cliquer ici

Rémunérations variables : état des lieux

Courant septembre 2008, Hewitt Associates, cabinet de conseil en management des ressources humaines et risques financiers associés, publiait les résultats du premier Observatoire des rémunérations variables en France. Résultat : de nombreux mécanismes coexistent, au service de multiples objectifs. Des objectifs remplis, mais en partie seulement.

Systèmes de primes, d’intéressement, de reconnaissance, variable individuel et collectif... La rémunération variable est protéiforme. Et surtout, « la rémunération variable (...) n’est pas que de l’argent », notent les auteurs de l’Observatoire des rémunérations variables, publié courant septembre 2008. Parmi les pistes mises en avant, Hewitt Associates cite notamment les cadeaux, les voyages, les articles internes, les jours de congés supplémentaires etc. Réalisée auprès de 42 entreprises, cette étude tente de faire l’état des lieux des pratiques en matière de rémunération variable auprès de sociétés de taille et de composition hétérogènes. Ainsi, le panel de l’observatoire se compose d’entreprises cotées (36 %), non cotées (33 %) et de filiales de groupes cotés (31 %). Si plus de la moitié de ces dernières sont françaises, les Etats-Unis, le Canada, la Belgique, l’Allemagne, le Luxembourg, les Pays-Bas, le Japon, la Suisse et l’Espagne sont également représentés. Leurs secteurs d’activité tournent autour des services (44 %), de l’industrie (44 %) et du commerce (12 %). Et leurs effectifs varient de moins de 50 à plus de 5 000 salariés. De quoi disposer d’une large représentation des pratiques en matière de rémunération variable.

Améliorer les résultats
Parmi les systèmes identifiés, l’étude se focalise, notamment, sur le système d’intéressement. Ce dernier concerne surtout des accords de groupe. Sa répartition est proportionnelle au temps de présence et aux salaires. Principal objectif, selon les auteurs de l’Observatoire : « Améliorer les résultats financiers ». Un objectif atteint dans 53 % des cas étudiés et « un retour sur investissement considéré comme supérieur à celui du bonus (47 % contre 42 %) », soulignent les auteurs. Parallèlement, l’association des salariés à la marche de l’entreprise et leur implication à travers ce système sont respectivement relayés au 2ème et 3ème rang des objectifs poursuivis. Loin derrière - en 8ème position - les entreprises évoquent l’optimisation fiscale et sociale du système. Au-delà de répondre à une incitation fiscale, il s’agit donc bien en priorité, de répondre à une volonté de performance. Une performance qui n’est donc pas toujours au rendez-vous, puisque 60 % des entreprises du panel souhaitent continuer à faire évoluer ce dispositif.

Récompenser la performance individuelle
Contrairement à l’intéressement, le variable individuel (bonus annuel, primes sur objectifs...) vise à stimuler et récompenser la performance individuelle. Il vise des objectifs à la fois quantitatifs et qualitatifs. Pour y parvenir, selon les auteurs, l’entreprise doit impérativement répondre à trois critères : « Actionner les principaux leviers de succès (quelque soit leur nature), créer un lien tangible entre performance attendue et rémunération (...) [et] motiver et engager les salariés en reconnaissant leur contribution individuelle. » Une formule qui, à première vue, fonctionne, puisque 92 % des entreprises interrogées estiment que ce système a contribué à l’amélioration de leur performance. Seulement, le variable individuel présente également des limites. Il ne permet pas, en général, de respecter les budgets. Pour les entreprises en question, le variable représentait 8,45 % de la masse salariale pour 7,94 % budgétés. Les auteurs notent également que ce système repose sur la subjectivité du manager et qu’il est lourd à gérer. Si bien que 77 % des entreprises souhaitent faire évoluer ce système.

Une révision collective des processus
Face à ce bilan en demi-teinte, Hewitt Associates relève différents points d’amélioration possibles. Selon le cabinet, les dispositifs doivent être revus de façon collective, en impliquant toutes les parties de l’entreprise : direction générale, financière, ressources humaines et opérationnels. Pour améliorer le retour sur investissement, il s’agit également de « se concentrer sur un ou deux résultats critiques », notent les auteurs, sans essayer de gérer entièrement les salariés pas le variable. Le management de proximité est central en la matière. Ce sont les managers qui font le lien entre la stratégie, les "besoins business" de l’entreprise et les salariés. Il leur revient donc de communiquer efficacement à ce niveau auprès des salariés, à toutes les étapes du processus. Une méthode qui, si elle est correctement appliquée, devrait se révéler gagnant-gagnant.

Source : article issu de Focus RH, rédigé par Brice Ancelin, 06/10/2008, citant une étude de Hewitt.

Si vous désirez plus d'information ou si vous souhaitez commander l'étude : cliquer ici.

Le chiffre de la semaine : 75

75 % des cadres dirigeants affirment que renforcer les compétences de leadership est une priorité.. mais seulement 41 % de ces derniers se disent satisfaits par les programmes qui leur sont proposés et seuls 21 % estiment efficaces ces formations. En plus, leur impact n'est quasiment pas mesuré puisque 80 % des responsables RH en Europe reconnaissent ne pas avoir mis en place de dispositifs d'évaluation ! Ca promet...

Guerre des talents, fidélisation des HP, développement des compétences, etc... Les dirigeants font grand cas de l'amélioration des compétences managériales. Mais concrètement, en Europe, 7 entreprises sur 10 n'ont pas de plans de formation spécifiques pour les cadres ayant des responsabilités dépassant les frontières nationales ! Le sujet est un peu traité à la légère, c'est le moins qu'on puisse dire. S'il fallait en rajouter : 71 % des managers déclarent que leur préparation à une fonction de dimension internationale est "moyenne" ou "pauvre"…

Toujours en Europe, 58 % des personnes considérées comme des "hauts potentiels" jugent leur programme de développement de bonne qualité, mais 38 % des entreprises européennes n'ont pas mis en place de système pour identifier les talents.

Du chemin reste à faire pour renforcer l'usage et l'efficacité de la Formation...

Source : Etude du Cabinet DDI cité par Le Monde Economie du 15.09.2008.

L'externalisation RH plébiscitée

La tendance observée déjà depuis 4 ans se confirme. Les entreprises accroissent leur recours à des prestataires externes pour la prise en charge de tout ou partie de leurs processus RH, voire de la fonction RH dans son ensemble, mais également de l'infrastructure, des solutions logicielles/progicielles et/ou des ressources humaines associées à ces processus RH.
Ainsi, en 2008, 45% des entreprises interrogées par MARKESS International ont franchi le pas de l'externalisation RH, soit une croissance de 12% du nombre d'entreprises adeptes par rapport à 2007. D'ici 2010, avec les intentions annoncées par les entreprises encore aujourd'hui au stade de réflexion, plus d'une entreprise sur deux devrait recourir à des prestations d'externalisation, quel qu'en soit le périmètre.
La dernière étude de MARKESS International délivre aux décideurs des repères leur permettant d'asseoir leur décision d'externaliser ou de faire évoluer le périmètre d'externalisation à d'autres processus RH.

Pour découvrir la présentation de l'étude

Le chiffre de la semaine : 42

42 est le pourcentage d'augmentation des offres d'emploi concernant les cadres en un an, avec près de 27 200 annonces de plus. Au total, 287 400 offres ont été relayées par l'Apec sur 12 mois.

Au box-office des fonctions recherchées, l'informatique et le commercial tiennent la vedette. Dans le premier secteur, ce sont les SSII et les sociétés de services informatiques qui recrutent le plus. Un domaine où 90 800 offres ont été proposées en un an, soit une hausse de 34 %. Avec près de 57 000 offres sur douze mois, les fonctions commerciales affichent, elles, une augmentation de 41 %.

Belle performance pour les activités fonctionnelles, comme les ressources humaines (et oui : "plus de recrutements = plus de jobs dans les RH"). Ce secteur affiche un bond de 57 % sur 1 an.

Source : Baromètre mensuel de l'Apec

Le chiffre de la semaine : 235

235 jours est le nouveau plafond du nombre de jours annuellement travaillés pour les salariés dits au "forfait jour", principalement des salariés "cadres" (qui n'ont rien d'encadrant d'ailleurs). Cela concerne 10% des salariés en France.

Hier, c'était 218 jours. Vous me direz, la différence n'est pas énorme... Mais regardons d'un peu plus près...

Concrètement, un plafond de 235 jours réduit drastiquement le nombre de RTT à... zéro (0 jour)). Il limite les jours de repos aux 5 semaines de congés payés (25 jours), mais aussi, soyons heureux, aux samedis (52) et aux dimanches (52).

Concernant les jours fériés, il faudra se coucher tôt le 24 décembre, le 31 décembre, et toutes les veilles des autres jours fériés (1 novembre, 11 novembre, 14 juillet, 15 août, etc.), car ils devraient être limités au seul et unique 1er mai. Chouette ! Pour ceux qui n'auraient pas compris : "Nombre total des jour férié = 1".

En définitive, l'application de la loi signifie 235 jours de travail + 25 jours de congé + 104 jours de week-end + 1 jour férié + 0 RTT = 365 jours dans l'année. Le compte est bon.
Attention : pour le développement du pouvoir d'achat, les jours travaillés « hors forfait » seront payés 10 % de plus. Il est à noter qu'une majoration de 25 % existe pour les heures supplémentaires, mais ça c'est pour les autres catégories de salariés (des nantis ceux là !).

Les cadres n'ont pas envie de travailler plus pour gagner plus. Seuls 10% d'entre eux déclarent souhaiter monétiser leurs RTT (ça fait quand même 1% de la population salariée).
Ca c'est la loi. Et dans les faits... Le temps de travail sera défini entreprise par entreprise. Tout dépendra donc du rapport de force à l'intérieur de chacune d'entre elle avec les partenaires sociaux. Ainsi, cette loi devrait relancer la représentation sociale des salariés (le risque de moins-disant social étant souvent inversement proportionnel à la force des syndicats).

Mais au final, et d'un point de vue plus général et sociétal, on devrait renforcer le caractère dual et duel d'un marché du travail déjà à deux vitesses :
- d'un côté les "IN" : salariés en CDI des grands groupes, bien formés et bien rémunérés, avec RTT et Compte épargne temps, petits services et gros CE.
- de l'autre les "OUT" : salariés précaires, en CDD ou en mission temporaire, des PME et sous-traitants, à 235 jours de travail et avec le 1er mai pour faire ce qu'il te plaît.

Avec une guerre des talents qui s'accentue, une pénurie de cadres qui s'amplifie (le taux de chômage chez les cadres est 3,8 %), les entreprises qui auront les moyens vont renforcer cette dichotomie en proposant des conditions de travail attrayantes, compétitives et concurrentielles. Ou comment faire du temps de travail un paramètre de segmentation des masses laborieuses.

En définitive, si nous avions problème d'emploi, quantitatif, qualitatif et temporel, cette loi ne me semble pas le régler ! Ce n'est pas en augmentant le travail effectué au cours d'une année qu'on augmentera celui effectué tout au long de la vie. Et je ne pense pas que l'emploi des jeunes et des seniors s'en sorte vraiment amélioré.

Le chiffre de la semaine : 8,71

8,71 € est le montant du SMIC horaire applicable à compter du 1er juillet 2008 suite à une revalorisation de 0,9 % (8 centimes d’euro). Le SMIC était à 8,63€ et avait déjà été augmenté en mai 2008 de 2,3% en raison du niveau de l’inflation.

Le montant du SMIC brut mensuel pour un horaire de 35 heures hebdomadaires s’élève donc à 1 321, 02 € (8,71 € x 35 x 52/12).

Pour l'anecdote, il est à noter que pour les entreprises qui arrondissent la durée mensuelle du travail à 151,67 heures, le SMIC correspondant est de 1 321,05 € (8,71 € x 151,67), soit un écart de 3 centimes par mois (important !).

Le minimum garanti augmente dans les mêmes proportions (en euros), il passe de 3,28 € à 3,31 €. Ca touche principalement les avantages en nature « repas ».

La date de revalorisation ne sera plus le 1er juillet mais le 1er janvier, et ce à compter de 2010. Cela devrait permettre d’être plus en phase avec les négociations salariales.

Mais est-ce qu'on gagnera plus en travaillant autant ?

Source : outre le JO du 28 juin, Revue bimestrielle de Juillet-Août 2008 du « Droit social au quotidien » du Groupe Liaisons.

Vidéo : comment attirer les meilleurs ?

Dans la série des petites vidéos de Focus RH, voici celle-ci, sur les outils informatiques pour attirer et fidéliser les salariés (c'est un témoignage de Didier Bichon, de Vurv technology).

• Cliquer ici pour accéder à la page de la vidéo

Source : http://www.focusrh.com/

Combien gagne un "RRH, organisation et systèmes d'information ? "

Cliquer ici pour télécharger l'étude

Le chiffre RH de la semaine : 8 x 4

8 cadres sur 10 se disent satisfaits de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Même si 1 sur 2 considère que la 1ère empiète sur la 2nde(évidemment, ça va pas être l'inverse !).

8 cadres sur 10 travaillent aujourd'hui dans une entreprise ayant signé un accord de réduction du temps de travail contre 77% en 2001.

8 cadres sur 10 n'ont pas connu de changement dans leur vie professionnelle au cours de l'année écoulée. La charge de travail est considérée comme "excessive" par 45% des cadres.

8 cadres sur 10 estiment que les 35 heures ont eu des effets positifs. Ceux qui les apprécient le plus sont les moins de 40 ans et les femmes. Plus d'1 cadre sur 2 déclare avoir utilisé tous ses congés RTT.

Sources : Enquête Apec Mobilité des cadres 2008 - Télécharger le communiqué de presse encliquant ici

Le chiffre de la semaine : 20

20% des pères se disent prêts à interrompre leur activité professionnelle pendant 3 ans ou plus pour éduquer leur enfant. Et combien le font ?

Et combien de mères se disent "prêtent" ?

Source : étude de la DREES réalisée en 2004 et diffusée en mai 2008, cité dans Entreprise & Carrières n°912, juin 2008. Et pour une étude sur le congé de paternité, cliquer ici.

Externalisation RH : Faire faire pour faire mieux ?

Toutes les études le constatent : l’externalisation des Ressources Humaines connaît un rapide développement. Une tendance lourde semble même, de plus en plus souvent, pousser à l’externalisation complète des applications et des processus de gestion des RH. Mais les risques existent aussi de confusions en tous genres et d’amalgames fâcheux. Dans la presse, sur la Toile, les propos tenus sur l’externalisation RH oscillent entre des extrêmes tout aussi dangereux qu’inefficaces : ici on entend faire réaliser les entretiens annuels par un prestataire externe ; là on imagine un DRH outsourcé aux accents de call center anonyme. Les acteurs de la fonction RH eux-mêmes n’y voient pas toujours clair en la matière, versant tantôt et à tout prix dans le phénomène de mode, tantôt dans une défiance qui n’est pas sans rappeler celles de nos grands-parents sur les méfais diaboliques d’Internet. Il y a de quoi égarer et désorienter aussi les différents acteurs et salariés concernés peu ou prou par la démarche.

Il ne s’agit évidemment pas d'externaliser les RH mais bien les contraintes inhérentes à leur administration, en faisant appel à une entreprise partenaire spécialisée sur le sujet. Ainsi, l’externalisation RH doit être appréhendée comme un support technique, logistique et administratif au service de la DRH, comme un recours indispensable à une logique de compétences au service du sens portée par la fonction RH. Et ce sens, lui, ne saurait être qu’interne à l’entreprise.

L’externalisation RH ne devrait jamais être la réponse tactique à un problème financier ou opérationnel ponctuel. L’efficacité de l’externalisation prend toute sa pertinence quand elle est appréhendée dans une logique de long terme, pour répondre aux problématiques stratégiques de la fonction RH.

Les frontières de l’entreprise bougent, deviennent poreuses et modulaires. De nouvelles formes de concurrence demandent de nouvelles formes organisationnelles. L’externalisation, en changeant le paradigme existant avec l’organisation RH en place, doit permettre à la fonction de participer pleinement à la mutation des entreprises, vers plus de souplesse et d’agilité, vers plus de cohésion.

Mais là encore, il ne s’agit pas de se bercer d’illusions : qu’elles soient économiques, opérationnelles ou organisationnelles, les décisions d’externalisation en RH sont intrinsèquement porteuses de bénéfices, de freins et de limites. Leurs prises en compte méthodique doivent se faire dans une approche dynamique de la fonction RH, quasi historique. Dans ce cadre, le prestataire joue un rôle fondamental de conseil. Il devient alors un partenaire à part entière, sur la durée et dans une relation forte de réciprocité.L’externalisation RH offre ainsi à un DRH l’occasion de verrouiller la performance des basiques de son domaine de responsabilité. Il peut alors se positionner progressivement dans son rôle de développement des contributions individuelles et collectives.

La finalité ultime de l’externalisation est donc bien une adaptation éminemment stratégique de la fonction RH, composant un réseau-système d’experts pour permettre à l’entreprise de consacrer toutes ses énergies à développer sa compétitivité et sa croissance sur son cœur de métier, et au DRH de faire enfin… de la vraie GRH !

Thomas Chardin

Le chiffre de la semaine : 47

47% des entreprises ne font juste rien pour anticiper ou gérer sur les quinquas. Autrement dit, près de la moitié des entreprises, surtout celles de moins de 500 salariés, n’anticipent toujours rien, n’ont mis en place aucune politique spécifique, n'utilisent aucun moyens spéciaux ou n'ont alloué des buggets RH dédiés aux plus de 50 ans.

Allez, il y a quand même une prise de conscience sur l’importance de la gestion des âges qui émerge peu à peu en France : 8% des entreprises ont mis en place une politique spécifique « seniors » et 16% une politique globale intégrant cette problématique, qui prend notamment en compte le transfert des compétences ou l’adaptation des conditions de travail.

Les atouts des séniors sont pourtant nombreux et partagés par tous :

• ils ont beaucoup de recul,
• ils restent techniquement compétents,
• ils apportent beaucoup aux jeunes par leur expérience et leur vision,
• ils possèdent une expérience irremplaçable.

Mais ils sont plus vieux que les jeunes : leur mobilité, leur adaptabilité et leur dynamisme sont probablement plus limités... Et alors ?

« Il existe un décalage fort entre l’attente des DRH et la réalité au sein des entreprises. Il est difficile de sortir facilement de trois décennies de suppression d’emploi pour les seniors. L’ensemble des parties doivent repenser le panorama. Il faut participer à l’effort de réduction du coût du travail. Lorsque nous perdons des compétences, la productivité ne suit pas. L’entreprise a donc intérêt à favoriser la mixité des générations. Il faut faire des bilans sociaux, créer des viviers de seniors ou encore favoriser les accords de branche et la GPEC territoriale. »

Charlotte Duda termine, Présidente nationale de l’ANDRH

Les vieux, le chantier d'avenir de la fonction RH !

Source : Etude nationale sur la gestion des âges, avril 2008, ANDRH et Inergie Opinion, Lu dans Focus RH

Vidéo : Les PME ont-elles intérêt à externaliser la paie ?

Le traitement de la paie est complexe et les PME n’ont pas toujours en interne les ressources suffisantes pour assurer en toute sécurité le traitement et le suivi de cette fonction.

Les PME ont-elles alors intérêt à externaliser cette activité ?

Patricia Talimi, avocate associée du cabinet PDGB, détaille les avantages et les inconvénients de l’externalisation de son service de paie pour les PME.

• Cliquer ici pour accéder à la page de la vidéo
  

Source : http://www.tpe-pme.com